日本のB2B SaaS — デリバリーチーム構築の4年間

2022年10月。BrSEとしてアサインされました。当時のチームはまだ小規模でした。

プロダクトは既に本番稼働していましたが、挙動は不安定でした。パフォーマンスが悪く、ページの読み込みも遅いため、顧客離脱のリスクが非常に高い状態でした。当時のチームは、一部の機能改修に追われていました。

しかし、最大の課題は技術ではありませんでした。本当の問題は「チームの仕事の進め方」にありました。

• タスクの分担がバラバラで、あちこちでバグが発生。
• Aのタスク担当者はBのタスクを理解しておらず、Bの担当者はCを理解していない。
• バス係数＝1。 誰かが休むとタスクが遅延し、クライアントから即座にお叱りを受ける。
• デイリーミーティングがなく、報告はテキストのみ。週末の定例会議でも問題が解決しない。
• ナレッジが個人の頭の中に留まり、共有されない。

これが、すべての出発点でした。

参画直後の観察期間を経て、私はこのプロジェクトに100%の工数を割くことになりました。その時決断したのは、「タスクごとの場当たり的な対応を辞める」ことでした。プロダクトの品質を語る前に、まずはチームの働き方を根本から変える必要がありました。

スクラムやSAFeといった既存のフレームワークをそのまま適用するつもりはありませんでした。日本のクライアントが求める「見通しの良さ（ウォーターフォール）」を維持しつつ、チーム内に「MVPファーストの思考」と「アジャイルのイテレーション」を取り入れるハイブリッド型（アジャイル＋ウォーターフォール）を選択しました。

具体的に実施したのは以下の6つです。どれも単なる「ベストプラクティスのコピペ」ではなく、状況に応じた苦渋の決断でした。